Precios y estrategia comercial.

El precio no debería surgir simplemente de costo más un porcentaje. Un buen punto de partida es conocer el costo real y definir qué margen necesitás obtener. Después hay que incorporar comisiones, descuentos, financiación, impuestos que correspondan y analizar la realidad del mercado. Supongamos que un producto cuesta 70 y querés obtener un margen del 30% sobre el precio final. No alcanza con sumar 30% al costo, porque eso daría 91 y el margen sería aproximadamente 23%. Para conseguir un margen del 30%, la cuenta sería: Precio = 70 / (1 - 0,30) = 100. Ese pequeño error conceptual repetido en cientos de ventas puede cambiar sustancialmente la rentabilidad de una empresa. En Épsilon trabajamos pricing conectado al modelo de costos: el objetivo no es encontrar el precio matemáticamente correcto, sino conocer cuál es el precio necesario y después evaluar si comercialmente puede sostenerse.

No, y confundirlos puede provocar errores importantes de precio. El markup mide cuánto agregás sobre el costo. El margen mide cuánto representa la ganancia dentro del precio de venta. Ejemplo: costo 70, precio 100, ganancia 30. El markup es 30 / 70 = 42,86%. El margen es 30 / 100 = 30%. Por eso, si alguien dice quiero ganar 30%, primero hay que definir 30% sobre qué. En Épsilon encontramos bastante esta confusión cuando empezamos a revisar precios de una empresa, y tiene una consecuencia práctica: muchas veces el dueño cree que está trabajando con un margen determinado cuando en realidad está utilizando un markup del mismo porcentaje, obteniendo un margen inferior. Corregir esta diferencia puede modificar mucho el resultado sin necesidad de aumentar el volumen de ventas.

No existe un margen ideal aplicable a todos los negocios. Un supermercado puede trabajar con márgenes relativamente bajos y mucha rotación; un servicio profesional puede tener otra estructura completamente diferente. También influyen el riesgo, el capital invertido, la competencia y los costos fijos. Por eso, copiar el margen de otra empresa puede ser peligroso. La pregunta más útil es: ¿qué margen necesita mi empresa para cubrir su estructura y obtener el resultado que busco? Si tu margen de contribución promedio es bajo, vas a necesitar un nivel de ventas mucho mayor para cubrir los costos fijos. Si es más alto, tu punto de equilibrio será menor. En Épsilon relacionamos margen con punto de equilibrio y volumen. Así el dueño puede ver algo mucho más concreto: cuánto necesita vender, qué ocurre si baja el margen y cuánto impacto tiene un descuento.

Un precio está bien cuando cumple dos condiciones al mismo tiempo: cubre tus costos con el margen que tu estructura necesita y el mercado lo acepta. Si falla la primera, vendés mucho y no ganás. Si falla la segunda, el precio es correcto en la planilla pero no se vende. Por eso conviene calcular siempre el precio necesario antes de mirar el de la competencia: sin ese número no sabés si estás negociando desde una posición razonable o regalando margen. Una señal de alerta: si aumentás ventas y el resultado no mejora, el problema suele estar en el precio, no en el volumen. En Épsilon analizamos las dos dimensiones, primero cuánto necesitás cobrar y después si ese precio es sostenible comercialmente.

Lo primero es separar los impuestos que son costo real de los que son recuperables. Si sos responsable inscripto, el IVA de tus compras es crédito fiscal y no va al costo; si sos monotributista, sí. Lo segundo es trabajar siempre con valores comparables: o todo sin IVA, o todo con IVA. Mezclar es la causa más común de precios mal calculados. Después hay que incorporar los impuestos que sí son costo, como Ingresos Brutos, las tasas municipales y el impuesto a los débitos y créditos, que aplican sobre la facturación y se sienten aunque el negocio no gane. En Épsilon construimos los precios sobre valores homogéneos, para evitar sumar dos veces el mismo concepto o dejar afuera uno que pesa.

No existe un porcentaje universal, y el que circula en cada rubro suele ser una costumbre heredada más que un cálculo. El porcentaje correcto sale del objetivo: cuánto margen necesita tu negocio para cubrir la estructura y dejar resultado. Si necesitás un margen del 35 por ciento sobre el precio, el recargo sobre el costo no es 35 sino 54 por ciento aproximadamente. Además, el porcentaje no tiene por qué ser igual para todos los productos: pueden convivir líneas de alto margen y baja rotación con otras de margen bajo que traen clientes. En Épsilon calculamos el porcentaje a partir del objetivo económico y no al revés, y después revisamos la mezcla completa de productos.

La señal más confiable es el costo de reposición, no el costo histórico. Si vendés al precio que calculaste con la mercadería que compraste hace tres meses, puede que no te alcance para reponerla. Lo práctico es definir una revisión periódica, por ejemplo mensual o quincenal según la volatilidad del rubro, y alertas simples: si el costo de un producto sube más de cierto porcentaje o el margen cae por debajo de cierto nivel, se revisa. Ajustes chicos y frecuentes suelen generar menos resistencia que un salto grande cada seis meses. En Épsilon preferimos establecer ese proceso de revisión en lugar de actualizar precios cuando se siente que quedaron atrasados, que es cuando el daño al margen ya ocurrió.

Primero determiná cuánto necesitás aumentar realmente y en qué productos, porque casi nunca el problema está repartido de manera pareja. Un aumento plano castiga líneas que estaban bien y no alcanza en las que están mal. Segundo, mirá por cliente: puede haber acuerdos viejos, descuentos que se volvieron permanentes o condiciones de pago que hoy no se justifican. Tercero, cuidá la comunicación y el momento: avisar con anticipación, sostener el precio una vez anunciado y, si es posible, acompañar el aumento con algo que se perciba como valor. En Épsilon recomendamos evitar los aumentos planos y trabajar por producto y por cliente, que además suele permitir subir menos en promedio.

Lo primero es comprobar que estés comparando lo mismo: producto, calidad, servicio, plazos de entrega, garantía, financiación y condiciones de pago. Si la comparación es válida, hay tres posibilidades: tu estructura de costos es más alta, tu escala de compra es menor o tu competidor está vendiendo con márgenes que no se sostienen en el tiempo. Las tres requieren respuestas distintas, y solo una se resuelve bajando el precio. También conviene revisar si estás compitiendo en el segmento correcto. A veces la salida no es igualar el precio sino diferenciar la oferta. En Épsilon analizamos primero tu economía interna, porque copiar un precio ajeno sin conocer sus costos puede significar adoptar también sus errores.

Como único criterio, sí. El mercado te da una referencia sobre lo que el cliente está dispuesto a pagar, pero no conoce tu estructura de costos, tu escala ni tus plazos de cobro. El riesgo es doble: podés quedar por debajo de tu precio necesario y trabajar para cubrir costos, o podés dejar plata sobre la mesa si tu propuesta vale más de lo que estás cobrando. Lo razonable es usar tres insumos: costo y margen necesario, valor percibido por el cliente y referencia de mercado. El precio final se define en la intersección. En Épsilon usamos los precios de competidores como referencia externa, nunca como reemplazo del cálculo interno.

Calculá cuánto deja cada unidad después de todos los costos variables y qué aporte hace a cubrir la estructura. Si ese aporte es mínimo o negativo, el producto está barato aunque se venda mucho. Otras señales: vender mucho más que la competencia sin haberlo buscado, no poder responder a un aumento de costos, o que el producto sea el más vendido pero el que menos resultado aporta. También puede pasar que el precio esté bien y el problema sea el costo: mejorar la compra o el proceso es una alternativa a subir el precio. En Épsilon solemos ordenar los productos por margen y por aporte total, y ahí se ve rápido cuáles necesitan revisión.

Calculá qué margen queda después del descuento, no antes. Un producto con 20 por ciento de margen no soporta un descuento del 20 por ciento: prácticamente destruye todo el margen. Una cuenta útil: si tenés un margen del 30 por ciento y hacés 10 por ciento de descuento, necesitás vender aproximadamente un 50 por ciento más de unidades para obtener el mismo resultado. Esa pregunta, cuánto más tengo que vender para que la promoción valga la pena, suele cambiar la decisión. También hay que sumar los costos que la promoción arrastra: cuotas sin interés, envío bonificado, comisiones. En Épsilon simulamos las promociones antes de lanzarlas, porque el daño de una promoción mal calculada se ve recién al cierre del mes.

La diferencia entre ambos debería tener una justificación económica y no ser simplemente un porcentaje menos. En el canal mayorista cambian varias cosas: el volumen por operación, el costo de atender al cliente, la logística, los plazos de cobro y el riesgo de incobrabilidad. Todo eso se puede cuantificar y define cuánto margen podés resignar sin perder plata. También hay que cuidar el conflicto de canales: si tu precio minorista compite con el de tus propios revendedores, terminás peleando con tu red de ventas. En Épsilon buscamos que cada precio tenga su propio cálculo y su propia lógica comercial, en lugar de definir el mayorista como un descuento fijo sobre la lista.

Trabajá siempre con el importe neto que realmente recibís, no con el precio publicado. Entre el precio de venta y lo que entra a tu cuenta pueden pasar varias cosas: comisión de la plataforma, costo de financiación si ofrecés cuotas, costo del envío si está bonificado, retenciones impositivas y, según el plazo de acreditación, un costo financiero por esperar la plata. La forma correcta de calcular el precio es partir del neto que querés recibir y despejar hacia atrás, sumando todos esos conceptos. En Épsilon incorporamos comisión, financiación, impuestos y promociones al modelo, porque es habitual que un producto rentable en el local deje de serlo en el marketplace.

Trabajá con costo de reposición, es decir cuánto te saldría reponer hoy lo que estás vendiendo, y no con el costo histórico de la última compra. Después definí un proceso de actualización con una frecuencia fija y una regla clara: qué variación dispara una revisión, quién la hace y cuándo se aplica. Sin regla, la actualización queda librada a la memoria y siempre llega tarde. Otra alternativa en rubros muy volátiles es revisar por familias de productos en lugar de uno por uno, que es más rápido y suficientemente preciso. En Épsilon podemos automatizar parte de esa revisión para detectar cuándo una variación de costos empieza a deteriorar los márgenes.